Management des connaissances et des compétences pour les collectivités territoriales
Les métiers changent, les agents partent, l’IA automatise certaines tâches et de nouvelles compétences deviennent indispensables. La question n’est donc plus seulement de savoir comment conserver les connaissances d’une collectivité : il faut aussi préserver et développer sa capacité à agir demain.
Un problème très concret pour les collectivités
Dans une collectivité territoriale, une communauté de communes ou une agglomération, les compétences ne sont pas seulement inscrites dans des fiches de poste. Elles sont aussi faites d’expérience, de connaissance du territoire, de mémoire des dossiers, de relations avec les partenaires, de compréhension des habitants, de savoir-faire techniques et d’une multitude de pratiques rarement écrites.
Or ces connaissances peuvent disparaître très vite à l’occasion d’un départ à la retraite, d’une mobilité, d’une réorganisation, d’une difficulté de recrutement, d’une externalisation ou d’une automatisation. Le problème des compétences devient donc indissociable de celui des connaissances.
Pour un DGS, une DRH ou une direction
Les questions deviennent très concrètes :
- Quels savoirs reposent sur une seule personne ?
- Que perdrons-nous lors des prochains départs ?
- Quels métiers vont réellement changer avec l’IA ?
- Quelles compétences devons-nous développer maintenant ?
- Quels profils faudra-t-il recruter demain ?
- Que devons-nous absolument continuer à maîtriser humainement ?
Le Knowledge Management change de fonction
Le Knowledge Management a longtemps été associé à la capitalisation : conserver les connaissances, organiser les documents, favoriser le partage et transmettre l’expérience. Ces fonctions restent essentielles, mais elles ne suffisent plus. L’arrivée de l’intelligence artificielle, la transformation des métiers, les difficultés de recrutement et l’accélération des changements obligent à élargir le KM.
Il devient progressivement un management de la capacité de l’organisation à connaître, apprendre, transmettre et anticiper. Cela signifie que la gestion des connaissances rejoint directement la gestion des compétences, la formation, le recrutement, la transformation des métiers et la prospective.
Pour approfondir cette évolution, EVALIR a consacré un article de référence au Knowledge Management en 2026 →
Que devra savoir votre organisation demain ?
L’intérêt du KM ne réside plus seulement dans la conservation de ce qui existe. Il consiste aussi à identifier ce que la collectivité risque de perdre, ce que l’IA transforme, les capacités qui vont devenir stratégiques et les connaissances qui devront être acquises avant qu’elles ne deviennent urgentes.
Cette approche permet de relier en une même réflexion mémoire organisationnelle, compétences, métiers, formation, recrutement, veille et prospective.
Six questions deviennent essentielles
Quelles compétences deviennent moins importantes ?
Certaines tâches de premier niveau peuvent perdre de leur valeur distinctive : première rédaction, résumé, classement, transcription, recherche documentaire simple ou production de documents standardisés.
La compétence ne disparaît pas forcément : elle se déplace de la production vers le contrôle, l’adaptation et la compréhension du contexte.
Quelles compétences deviennent plus importantes ?
Analyse, jugement, vérification des sources, connaissance du territoire, relation avec les habitants, coordination, capacité à travailler avec l’IA, gouvernance des données et compréhension des situations complexes.
Plus une tâche peut être automatisée, plus la compétence permettant de comprendre et contrôler le résultat prend de la valeur.
Quels savoir-faire risquent de disparaître ?
La connaissance d’un équipement, l’histoire d’un dossier, les relations avec certaines entreprises, les particularités d’une commune, la compréhension d’un conflit ancien ou les habitudes d’un réseau de partenaires.
Beaucoup de connaissances territoriales critiques ne figurent dans aucune base documentaire.
Quelles compétences de validation deviennent indispensables ?
Vérifier une source, contrôler une réponse IA, repérer une information obsolète, identifier une incertitude, protéger les données et revenir à l’expertise métier lorsque cela est nécessaire.
L’usage professionnel de l’IA crée donc de nouvelles responsabilités humaines.
Quels nouveaux rôles apparaissent ?
Référents IA, animateurs de connaissances, responsables de qualité des données, fonctions transversales entre métier et numérique, responsables de veille ou d’intelligence territoriale.
Il ne s’agit pas nécessairement de créer un poste pour chaque fonction, mais d’organiser clairement ces nouvelles responsabilités.
Que devons-nous continuer à savoir nous-mêmes ?
Le droit applicable, les conséquences concrètes d’une décision, l’histoire locale, la relation avec les habitants, la connaissance des acteurs, les arbitrages, les situations exceptionnelles et les responsabilités de l’action publique.
Une collectivité ne peut pas externaliser à une machine la compréhension réelle de son territoire.
Passer de la gestion des postes à l’anticipation des capacités
La gestion prévisionnelle ne peut plus simplement consister à remplacer une personne qui part par une personne occupant un poste similaire. Il faut aussi se demander de quelles capacités l’organisation aura besoin dans trois ou cinq ans, et si ces capacités doivent être transmises, développées, recrutées, mutualisées ou partiellement automatisées.
| Situation actuelle | Transformation possible | Question KM / compétences |
|---|---|---|
| Plusieurs agents expérimentés proches du départ | Perte de savoirs, d’expérience et de mémoire | Que devons-nous transmettre avant leur départ ? |
| Tâches administratives répétitives | Automatisation partielle par l’IA | Quelles compétences doivent évoluer vers le contrôle et l’analyse ? |
| Difficultés de recrutement | Certains profils deviennent rares | Faut-il recruter, former, mutualiser ou réorganiser ? |
| Documents et données dispersés | Usage croissant des assistants IA | Quelles sources doivent devenir réellement fiables et exploitables ? |
| Connaissances concentrées dans quelques services | Réorganisations ou mobilités | Comment rendre les connaissances transmissibles sans les appauvrir ? |
| Transformation rapide des métiers | Nouvelles responsabilités liées à l’IA | Quelles compétences devons-nous acquérir avant qu’elles deviennent urgentes ? |
Transmettre, former, recruter ou automatiser ?
Lorsqu’une compétence devient critique, la réponse n’est pas systématiquement le recrutement. La collectivité dispose de plusieurs leviers et doit pouvoir déterminer, pour chaque situation, quelle combinaison est la plus pertinente.
Cette réflexion évite deux erreurs opposées : chercher systématiquement à remplacer des personnes par l’IA, ou recruter sur des compétences dont l’importance pourrait diminuer rapidement. Le bon raisonnement porte sur la capacité globale que la collectivité doit conserver ou acquérir.
La veille devient une composante de la politique des compétences
Une cartographie réalisée aujourd’hui peut être dépassée demain. Il faut donc observer les évolutions susceptibles de modifier les connaissances nécessaires à la collectivité : technologies, réglementation, nouvelles pratiques, évolution des métiers, innovations menées ailleurs, difficultés de recrutement, transformations sociales ou nouveaux besoins des habitants.
Et après la veille : anticiper les compétences
La veille observe ce qui change ; la prospective permet d’explorer ce que ces changements pourraient produire. Une collectivité peut par exemple examiner les conséquences d’une automatisation importante de certaines fonctions, du départ simultané de plusieurs experts, de l’évolution rapide d’un métier, d’un changement réglementaire ou du développement de nouvelles activités sur le territoire.
Il ne s’agit pas de prédire précisément les métiers de demain. Il s’agit d’éviter que la collectivité découvre ses besoins au moment où il est déjà trop tard pour former, transmettre ou recruter.
L’Intelligence KM EVALIR
EVALIR propose de transformer cette démarche en une capacité durable : une Intelligence KM adaptée à la collectivité. Elle peut relier les connaissances existantes, les compétences critiques, les savoirs tacites des agents, la veille, la prospective et des simulations autour de certaines transformations.
Connaissances
Documents, expériences, mémoire des dossiers et savoirs métier.
Compétences
Capacités existantes, compétences critiques et vulnérabilités.
Savoirs tacites
Ce que les agents savent faire sans que cela soit réellement documenté.
Veille
Transformations susceptibles de modifier les métiers et les besoins de connaissances.
Prospective
Compétences à développer, transmettre, mutualiser ou acquérir.
Simulation
Tester les conséquences de plusieurs scénarios d’évolution.
Il n’est pas nécessaire de construire une énorme plateforme. On peut commencer par un problème très concret : un métier en tension, plusieurs départs prévus, l’arrivée de l’IA dans un service, une difficulté de transmission ou une réflexion sur les compétences futures. L’Intelligence se développe ensuite à partir des besoins réels de la collectivité.
Trois façons de travailler avec EVALIR
Conférence
Management des connaissances et des compétences à l’âge de l’IA. Une conférence destinée aux élus, DGS, directions, DRH, managers et responsables de transformation pour comprendre ce qui change réellement dans les métiers, les savoirs et les compétences.
Formation / atelier
Un travail concret sur les connaissances critiques, les savoirs tacites, les départs, les usages de l’IA et l’anticipation des compétences. La formation peut s’appuyer directement sur les situations de la collectivité.
Créer une Intelligence KM
Construire avec la collectivité une Intelligence adaptée à ses connaissances, ses agents, ses métiers et ses transformations futures. L’objectif est d’installer une capacité qui reste utile dans le temps et qui s’enrichit avec les changements de l’organisation.
À quels moments cette démarche est-elle particulièrement utile ?
Avant des départs
Identifier ce qui doit être transmis avant que la connaissance disparaisse.
Avant une réorganisation
Comprendre les dépendances entre fonctions, personnes, compétences et savoirs.
Lors de l’arrivée de l’IA
Distinguer ce qui peut être automatisé de ce qui doit rester maîtrisé humainement.
Face aux difficultés de recrutement
Repenser le besoin : recruter, former, transmettre, mutualiser ou automatiser.
Pour préparer les métiers futurs
Relier veille, prospective, formation et politique de compétences.
Pour préserver la mémoire territoriale
Conserver l’expérience et la connaissance accumulées par les équipes.
Une question de compétences, mais aussi de territoire
Pour une collectivité, les connaissances utiles ne s’arrêtent pas aux frontières de son administration. Entreprises, associations, communes, services publics, organismes de formation, professionnels de santé, acteurs touristiques ou culturels possèdent eux aussi une partie de la connaissance du territoire.
C’est pourquoi une Intelligence KM peut dialoguer avec une Intelligence territoriale plus large. La première aide l’organisation à comprendre ce qu’elle sait et ce qu’elle devra savoir ; la seconde permet d’explorer les problèmes, les évolutions et les futurs possibles du territoire lui-même.
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Le résultat recherché
Que risque aujourd’hui de perdre votre collectivité ? Et que devra-t-elle savoir demain ?
Nous pouvons commencer par une conférence, une formation, un atelier sur un métier ou une compétence critique, ou directement par la conception d’une première Intelligence KM. Le point de départ peut être très concret : un départ, une difficulté de recrutement, l’arrivée de l’IA dans un service, une réorganisation ou une compétence dont vous pressentez qu’elle deviendra stratégique.
Questions fréquentes
Le Knowledge Management est-il seulement destiné aux grandes collectivités ?
Non. Dans une petite collectivité ou une communauté de communes, la dépendance envers quelques personnes peut même rendre la question des connaissances critiques particulièrement importante. La démarche doit simplement être proportionnée à la taille de l’organisation et aux problèmes rencontrés.
Faut-il installer un nouvel outil informatique ?
Pas nécessairement. EVALIR part d’abord des problèmes de connaissances, de compétences et de transmission. Les outils ne sont choisis qu’ensuite, lorsqu’ils apportent une utilité réelle.
Quel rapport entre Knowledge Management et gestion des compétences ?
Une compétence repose sur des connaissances, mais aussi sur de l’expérience, des pratiques et une capacité à agir dans une situation. Le KM permet notamment d’identifier, préserver et transmettre cette dimension qui n’apparaît pas toujours dans les référentiels de compétences.
Quel rôle joue l’IA ?
L’IA peut faciliter la recherche, la synthèse, la comparaison, la veille et certaines tâches répétitives. Mais elle rend aussi plus importantes la qualité des connaissances, la vérification, le jugement et la maîtrise des compétences critiques.
Peut-on commencer sur un seul service ou un seul métier ?
Oui. C’est même souvent le meilleur point de départ : un métier en tension, un service confronté à plusieurs départs, une fonction transformée par l’IA ou une compétence considérée comme stratégique.