Nous demandons volontiers aux algorithmes ce qui va se passer. Mais la prospective commence précisément lorsque nous renonçons à croire qu’un seul futur nous attend.
Le futur livré dans une belle présentation
La scène se déroule dans une organisation imaginaire. Autour d’une table, des responsables veulent décider d’un investissement qui engagera leurs équipes pendant plusieurs années. Les chiffres ont été rassemblés. Les tendances sont projetées. Un assistant d’intelligence artificielle vient de produire une présentation splendide : graphiques impeccables, phrases confiantes et conclusion qui semble ne laisser aucune place au doute.
« Si l’avenir est celui-là, demande une participante, pourquoi avons-nous encore besoin de discuter ? » Le silence qui suit vaut mieux qu’un tableau supplémentaire. Car une projection n’est pas le futur. Elle est l’image d’une trajectoire construite à partir d’informations et d’hypothèses que l’on a sélectionnées. Si ces hypothèses changent, l’image change.
Notre tentation est ancienne : réduire l’incertitude à une seule histoire. L’intelligence artificielle peut amplifier cette tentation parce qu’elle transforme rapidement des données en récits plausibles. L’enjeu n’est pas de renoncer aux prévisions utiles, mais de comprendre ce qu’elles sont — et ce qu’elles ne sont pas.
La prévision répond à une question ; la prospective en pose plusieurs
Prévoir une demande à court terme à partir de données historiques peut être pertinent lorsque les conditions qui produisent cette demande restent relativement stables. De même, un modèle peut aider à estimer différentes conséquences mesurables sous des hypothèses explicites. Ces outils ont des usages légitimes et parfois décisifs.
La prospective poursuit une autre ambition. Elle ne cherche pas à désigner une date à laquelle l’avenir se réalisera. Elle construit plusieurs futurs plausibles pour examiner comment les décisions présentes résisteraient à des changements difficiles à anticiper. Elle demande : « Et si la tendance se retournait ? », « Et si deux facteurs évoluaient ensemble ? », « Et si un acteur changeait les règles du jeu ? »
L’OCDE rappelle que la prospective stratégique n’est pas la prédiction d’un futur unique ; elle consiste notamment à explorer des futurs plausibles, à examiner les incertitudes et à mieux préparer les décisions. Cette différence change la manière d’utiliser l’IA : non plus lui demander « Quel sera le monde ? », mais « Quelles transformations devrions-nous être capables d’imaginer, et sur quelles bases ? »
Les histoires que nos chiffres ne racontent pas
Un tableau de bord décrit le monde avec les catégories dont on dispose. Il peut montrer une croissance, une baisse, une répartition par âge ou une évolution des coûts. Mais il ne capture pas toujours les réactions possibles des acteurs à ce qu’ils observent. Une entreprise qui prévoit une pénurie peut investir dans la formation et modifier ainsi la situation qu’elle avait anticipée. Une collectivité qui attend une hausse du trafic peut changer l’organisation des mobilités.
Dans les systèmes humains, les prévisions contribuent parfois à transformer leurs propres conditions de validité. Une annonce peut rassurer, inquiéter, accélérer une décision ou provoquer une résistance. Les comportements n’obéissent pas à une seule équation.
Il faut donc distinguer trois couches : les observations disponibles, les mécanismes que l’on pense comprendre et les réactions possibles qui peuvent changer ces mécanismes. C’est précisément entre ces couches que l’analyse systémique fait apparaître des questions que la simple extrapolation laisse dans l’ombre.
Le danger des scénarios écrits pour nous plaire
Une IA conversationnelle peut produire une vision optimiste du monde sur demande, puis, quelques secondes plus tard, un avenir catastrophique tout aussi bien raconté. La facilité de narration est utile pour explorer ; elle ne prouve rien par elle-même. Le modèle peut reproduire des scénarios convenus, donner une apparence de cohérence à des enchaînements fragiles ou confirmer implicitement les attentes de son interlocuteur.
Une prospective sérieuse exige donc de rendre ses hypothèses visibles. Chaque scénario doit préciser ce qui le rend possible, les acteurs impliqués, les incertitudes majeures et les signaux qui permettraient de savoir si la trajectoire se rapproche ou s’éloigne. Il doit également reconnaître les effets de deuxième ordre : une solution à un problème peut en créer un autre ailleurs.
La question de la diversité des points de vue est décisive. Un responsable financier, une équipe de terrain, un client et un représentant des salariés ne décriront pas toujours le même futur. Leur confrontation peut produire plus d’intelligence qu’une synthèse brillante élaborée en solitaire.
Quatre futurs pour une même organisation
Imaginons un réseau de services territoriaux préparant son organisation à l’horizon 2035. Il voit deux incertitudes majeures : l’évolution des ressources disponibles et le degré de coopération entre acteurs locaux. Le premier facteur peut évoluer vers des ressources plus abondantes ou plus contraintes ; le second vers une coopération renforcée ou une fragmentation des initiatives.
En croisant ces incertitudes, nous obtenons quatre mondes possibles. Ressources abondantes et coopération forte : un terrain propice aux projets partagés, mais où les attentes peuvent grandir très vite. Ressources abondantes et fragmentation : de nombreux projets isolés, avec des dépenses redondantes. Ressources contraintes et coopération forte : davantage de mutualisation, mais des arbitrages parfois douloureux. Ressources contraintes et fragmentation : un risque accru de ruptures de service et de défiance.
Aucun de ces mondes n’est une prédiction. Aucun ne prétend résumer toutes les dimensions du futur. Ils servent à poser de meilleures questions sur la décision d’aujourd’hui : quel investissement serait utile dans plusieurs mondes ? Quelle dépendance nous fragiliserait ? Que faudrait-il surveiller pour adapter notre trajectoire ?
La robustesse est souvent plus intéressante que le pari gagnant
Une stratégie est séduisante lorsqu’elle promet le meilleur résultat dans un scénario favorable. Mais que devient-elle si les conditions changent ? La prospective invite à rechercher des choix robustes : des décisions qui conservent une valeur dans plusieurs futurs possibles, même si elles ne maximisent pas immédiatement tous les gains.
Pour notre réseau fictif, développer une documentation partagée des procédures, former plusieurs personnes à des compétences critiques et entretenir des relations de coopération peuvent être des options utiles sous diverses hypothèses. Construire un équipement très spécialisé peut, en revanche, demander une analyse de sensibilité plus approfondie selon les besoins, les budgets et les usages futurs.
Cette démarche ne résout pas automatiquement les conflits de valeurs. Certains privilégieront la sécurité, d’autres l’innovation, l’égalité d’accès ou la maîtrise des coûts. La prospective n’élit pas la bonne politique à la place des personnes concernées ; elle aide à expliquer les conséquences des priorités qu’elles choisissent.
Le rôle le plus fécond de l’IA : un partenaire de contradiction
Un bon usage de l’IA dans la prospective consiste à lui demander de contester les scénarios dominants. Quelles hypothèses sont trop linéaires ? Quels acteurs sont absents ? Quels événements pourraient produire des effets indirects ? Quelle information permettrait de distinguer deux trajectoires ? Quels arguments contredisent la préférence du comité ?
Le modèle peut aider à structurer les corpus, à retrouver des tendances dans des sources ouvertes, à organiser les propositions d’un atelier et à présenter des scénarios comparables. Il ne faut pas lui faire inventer des données ni transformer un récit plausible en probabilité calculée sans méthode justifiée.
L’intelligence vivante ajoute une dimension temporelle : on revient régulièrement aux scénarios, on observe ce qui évolue, on corrige les hypothèses et on explicite pourquoi une stratégie a été modifiée. Cette capacité de révision compte au moins autant que le scénario initial.
Le futur n’attend pas qu’on ait terminé la présentation
À la fin de notre réunion imaginaire, la plus belle diapositive n’est pas celle qui annonce l’avenir en chiffres ronds. C’est un tableau simple qui indique ce que l’organisation ne sait pas encore, ce qui pourrait changer, ce qu’elle doit observer et les décisions qu’elle peut déjà préparer.
Un des participants demande : « Alors, vous ne pouvez pas nous dire ce qui arrivera ? » La réponse est moins spectaculaire qu’une prophétie. Nous pouvons examiner des trajectoires, confronter des indices et améliorer les conditions de décision. Nous ne pouvons pas abolir l’incertitude.
Il existe une différence entre espérer que l’IA devine le futur et apprendre, avec elle, à ne pas être pris au dépourvu. La première ambition flatte notre désir de certitude. La seconde augmente notre liberté d’agir.
Explorateur des futurs — Les quatre portes de 2035
Un réseau territorial fictif doit décider comment investir dans ses services. Deux incertitudes : ressources abondantes ou contraintes et coopération forte ou fragmentée. Ouvrez les quatre futurs et comparez la même décision. Ce sont des scénarios qualitatifs pédagogiques, non des prévisions.
Choisissez un monde
Monde A — Ressources abondantes, coopération forte
Les partenaires partagent leurs moyens et lancent plusieurs projets. Occasion : coordonner les investissements et capitaliser les expériences. Fragilité : l’abondance peut encourager des engagements difficiles à entretenir. Signal à suivre : usage réel des équipements et coûts futurs d’exploitation.
Monde B — Ressources abondantes, coopération fragmentée
Chacun déploie ses propres solutions. Occasion : expérimenter différentes approches. Fragilité : doublons, incompatibilités et déséquilibres d’accès. Signal à suivre : écarts entre zones et coûts de coordination.
Monde C — Ressources contraintes, coopération forte
Les organisations doivent mutualiser. Occasion : maintenir des services essentiels grâce à des accords partagés. Fragilité : décisions difficiles sur la répartition des ressources. Signal à suivre : confiance entre partenaires et continuité des services.
Monde D — Ressources contraintes, coopération fragmentée
Chaque structure se replie sur ses urgences. Occasion : identifier les fonctions les plus vitales. Fragilité : ruptures et désorganisation. Signal à suivre : désengagement des partenaires et difficultés d’accès des publics.
Décidez maintenant
Vous disposez de trois initiatives possibles. Laquelle serait pertinente dans plusieurs mondes ?
Investissement 1 — Une infrastructure ambitieuse et spécialisée
Elle peut créer une forte valeur si les besoins et les financements restent alignés. Testez sa dépendance aux ressources, aux compétences rares et à l’adhésion future des usagers.
Investissement 2 — Une base de connaissances et des compétences partagées
Peut faciliter la coopération dans plusieurs mondes, mais demande un effort de gouvernance, de mise à jour et de confiance. La robustesse n’est pas automatique : elle se construit.
Investissement 3 — Une expérimentation réversible à petite échelle
Permet de tester des hypothèses et de réduire certaines incertitudes avant d’engager des moyens importants. Limite : une expérimentation trop petite ne suffit pas toujours à apprécier les effets à grande échelle.
Le dernier test : quand changer d’avis ?
Choisissez deux signaux de révision : un indicateur concernant les ressources, un autre concernant la coopération. Fixez les questions que vous réexaminerez si ces signaux changent. Une stratégie vivante n’est pas celle qui ne se trompe jamais ; c’est celle qui sait pourquoi elle se corrige.
Sources et prolongements
OCDE — Strategic Foresight ; OCDE — Science, Technology and Innovation Outlook 2025 : scénarios et agilité. Pour découvrir un autre usage des scénarios, voir EVALIR — Simulation des crises.
La réunion et le réseau de services sont fictifs. Les scénarios proposés constituent une expérience de réflexion, sans prétention prédictive. EVALIR accompagne l’exploration des futurs possibles en associant veille, analyse, connaissances et intelligence collective.
